茹國烈為西九未來的場地，擬定三個發展方針：學習參與、創作發展、文化交流。在文化交流上，西九重視與香港以至海外其他藝團及場地的網路關係；創作發展方面則強調培育人才及 R&D (Research and Development)；學習參與方面，推動公眾教育及倡議工作。
在他心目中，未來一件作品將可以花更長時間進行研究與發展。作品不再需要被逼極速完成，而可以先經反覆琢磨、修改、試演，待成熟後再登上大舞台，與公眾見面。作品足夠成熟，便有條件吸引更多觀眾；有更多觀眾，便有條件延長作把品壽命。一件作品毋須再只演兩次便收場，而有機會長時間公演，甚至反覆重演。與此同時，創作人亦有條件在反覆演出的過程中，繼續修改作品，令它更臻完美。最後怎樣？西九把這件接近完美的作品，透過「文化交流」網絡，推向世界。
在這樣的方針下，場地分配上將最大程度向「伙伴計劃」靠攏，以便他們獲得更多資源創作。「租用人」次之，最少則是自家製作的節目。一共二十一個圓被外面一個名為「合作伙伴」的大框架穿連，意味西九的場地必須長期保持與外界緊密聯繫。因為倘若沒有了合作伙伴，西九便只能是一座用來餵蚊的「蚊子館」。
這就是西九的軟件藍圖。
「我想告訴藝術家，西九不只關心場館的事，更會關心作品是怎樣創作，觀眾是怎樣培養，演出後可以怎樣發展，在哪裡巡迴。」茹國烈解釋。
藍圖的概念，一部份由茹國烈的表演藝術團隊提供；又有來自他上任以來與業界交流的成果。追根溯源，卻也有不少經驗，來自 2000 至 2007 年。這七年間，他出任香港藝術中心總幹事。藝術中心的性質與西九不無近似之處，同樣需要以「伙伴合作」為發展重心。因此茹國烈時至今日，也經常會想起自己當年在藝術中心做過的計劃。比如說當年的「小亞細亞」交流項目，就有西九今日做「文化交流」的影子；曾在藝術中心駐團的進念二十面體與詹瑞文的「劇場組合」，也成為茹國烈做「伙伴計劃」的參考。
只是當年藝術中心資源緊絀，可以拿出來與人合作的東西不多。「人手少、場地少，一張寫字檯都拿來與藝團合作。」茹國烈說。
如今，我們談的是造價 200 億以上的西九。
「大方向就在這裡確定。」茹國烈交叉雙手道。「當然在具體落實層面，還有許多地方需要規劃，這是我未來半年會做的事。」
只是討論並不在此結束。更大的爭議在後頭。藍圖上面的一行文字，寫道「改善香港表演藝術生態」。這條綱領一方面明言，西九表演藝術將以支持本地生態優先，拒絕行邀請外國藝團搞娛樂大 show 的方向，消除西九變成迪士尼式旅遊項目的質疑；但另一方面，你會問，怎樣才叫「改善」？誰可以話事，判斷何謂「改善」？
這個問題牽連是如此之廣，廣得足以動搖下面每一個圓圈：怎樣決定合作伙伴？怎樣決定培育哪個藝術家？怎樣決定為哪件作品專注做研究發展？怎樣決定，把哪件作品推向世界？為甚麼推的是這件作品而不是那件？誰說了算？
AD 說了算。
（三）有大台，便有拆大台
「AD 是一個場地藝術上的總負責人。」茹國烈解釋道。「他最重要的工作，就是為場地建立出一個藝術形象。」
有別於康文署，西九的目標不是全民藝術，人人可以輪流上台表演；而是著墨於集中推動一些「值得推」的創作。這意味著它在嘗試建立一種藝術上的話語權。從這個角度講，未嘗不可把茹國烈的理想理解為建設一個藝術「大台」。而 AD，就是這個大台的話事人。他可以左右，甚至決定誰可以上台說話，誰不可以。大至在舞台上演甚麼節目，與哪些藝團合作，小至場內的餐廳與店舖的形象，甚至租場租給誰不租給誰，AD，都有他的影響力。
「這是香港場地發展的重要一步。」茹國烈說。
在外地，不少表演場館已開始實行藝術總監制，如台灣的兩廳院、英國的 Sadler's Wells Theatre、澳洲的 Dance Theatre 等。香港歷史上則從來沒有一個大型場地，實行過這套制度。大多數場的藝術考慮，比如說要選擇搬演甚麼節目，一般由「節目部」(program department) 決定。茹國烈當過總幹事的藝術中心，就是使用這種形式。雖然「總幹事」的頭銜聽上去甚有話事權，他形容當時自己比較像總經理 (General manager)，主要處理業務營運，「至於藝術的形象，其實不是總幹事能放太多時間管的。」
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